L'innovation de la chaîne d'approvisionnement en action : Cinq habitudes que tout dirigeant modulaire devrait mettre en pratique
Dyci Manns Sfregola est auteur, stratège et fondatrice de New Gen Architects.
Introduction
"L'innovation est l'un des mots les plus galvaudés dans le monde des affaires aujourd'hui. Les entreprises disent qu'elles veulent l'innovation. Les équipes y aspirent. Les dirigeants l'inscrivent dans leurs stratégies. Mais trop souvent, ce que les gens veulent vraiment dire, c'est : "Je veux essayer quelque chose de nouveau, à condition que cela ressemble beaucoup à ce que je fais déjà depuis des années".
La véritable innovation ne se produit pas lorsque nous restons dans le confort. Elle exige de faire vraiment des choses nouvelles, de faire les choses anciennes différemment et de pousser la créativité tout en créant de l'espace et du temps pour que les équipes puissent itérer. Elle exige des dirigeants qui sont prêts à remplacer "non, parce que..." par "oui, et..." - pour créer des cultures où l'expérimentation et la curiosité intellectuelle sont la norme.
En effet, la construction modulaire remet déjà en question les conventions de la construction traditionnelle, mais embrasser l'innovation signifie aller encore plus loin. Cela signifie qu'il faut réimaginer la chaîne d'approvisionnement non pas comme un centre de coûts, mais comme un moteur de valeur, de résilience et de profit. Voici ce qu'il faut vraiment pour être innovant - et comment les leaders de la construction modulaire peuvent le concrétiser grâce aux pratiques de la chaîne d'approvisionnement.
1. L'innovation exige de faire ce qui n'a jamais été essayé
Par définition, l'innovation consiste à essayer des choses qui n'ont jamais été faites auparavant. Dans la chaîne d'approvisionnement modulaire, cela peut signifier repenser la manière dont les équipes collaborent avec les fournisseurs, négocient les contrats de matériel ou planifient et modélisent des scénarios dans lesquels les capacités actuelles n'existent pas encore.
Par exemple, au lieu de commander des matériaux de manière réactive ou lorsqu'un contrat de projet est finalisé, une entreprise modulaire peut adopter un cadre de planification et de prévision collaboratif à déployer avec des fournisseurs stratégiques. Le partage précoce des signaux de la demande permet aux fournisseurs d'investir dans leurs capacités, d'optimiser leur propre main-d'œuvre et de s'assurer que les matériaux sont prêts en cas de besoin. Il s'agit d'un passage de la "prise de commande" et de la "passation de commande" à la planification de la croissance partagée et à l'approvisionnement et l'achat stratégiques.
Ce n'est pas la voie la plus facile et elle exige de la confiance et l'établissement de relations. Mais c'est ce que l'innovation exige : une volonté de faire ce qui n'est pas familier pour obtenir des résultats décisifs.
2. L'innovation requiert une culture de la créativité
Les investissements technologiques ne rendent pas les organisations innovantes. Ce sont les personnes qui le font. Les dirigeants doivent créer des environnements où la curiosité et la créativité sont non seulement encouragées, mais attendues.
Dans la chaîne d'approvisionnement modulaire, cela peut se traduire par l'invitation à un brainstorming interfonctionnel avant que les problèmes ne surviennent. Plutôt que de laisser les ingénieurs, les acheteurs, les vendeurs et les logisticiens travailler en vase clos, les dirigeants peuvent créer des moments structurés pour que ces équipes puissent réfléchir ensemble et mettre en œuvre des initiatives stratégiques qui auront un impact positif sur l'ensemble de l'entreprise.
Dans la pratique, cela pourrait prendre la forme d'une session de conception des flux de matériaux à laquelle participeraient des acteurs de l'approvisionnement, des directeurs d'usine, des directeurs de site et des financiers, afin de s'assurer que les états des flux de trésorerie sont pris en compte lorsque les acteurs de la chaîne d'approvisionnement décident de la date d'arrivée des matériaux, ainsi que lors des négociations contractuelles, lorsque la propriété est établie pour certains matériaux entrants. Avec l'aide d'un animateur compétent, le groupe pourrait proposer de nouvelles options, allant de l'entreposage de modules dans des centres régionaux au partenariat avec des fournisseurs sur des modèles de livraison juste à temps pour les matières premières et les produits finis.
L'essentiel est de réunir les parties prenantes ayant des points de vue différents pour leur poser la question suivante : "Et si nous faisions les choses de cette manière ?". Même si la réponse est "non", la question peut faire naître une nouvelle idée réalisable.
Dyci Manns Sfregola est l'auteur de Next Level Construction Management : Leveraging Digital Supply Chain Fundamentals for Project Success et fondateur de New Gen Architects.
3. L'innovation nécessite du temps pour réfléchir
L'un des principaux obstacles à la créativité est l'affairisme. Les équipes qui luttent constamment contre les problèmes n'ont pas le temps de réfléchir, d'analyser ou d'imaginer d'autres solutions. Les dirigeants qui veulent innover doivent ménager un espace de réflexion.
Il peut s'agir de programmer des "sprints d'innovation" ou de consacrer une partie des revues de projet à des scénarios de type "what if". Cela peut signifier s'arrêter pour demander : "Si nous devions livrer ce projet avec la moitié du délai d'exécution, que ferions-nous différemment ?". Ou encore: "Si nous devions améliorer le coût de la qualité en réduisant notre pourcentage de rebut, par où commencerions-nous ?"
Aujourd'hui, de nombreuses équipes se demandent Comment pouvons-nous automatiser cela pour aller plus vite ? Comment pouvons-nous utiliser l'IA pour prendre de meilleures décisions ? Malheureusement, ces mêmes équipes posent souvent ces questions à des consultants. La clé n'est pas d'externaliser la réflexion à des consultants. Il s'agit d'utiliser des consultants pour faciliter la réflexion de votre équipe, repousser ses limites et lui fournir des cadres qui lui permettent d'innover par elle-même.
4. L'innovation exige un "oui, et" Réflexion
De nombreuses idées prometteuses meurent lorsque la première réponse est "non, parce que". Cet état d'esprit étouffe la créativité avant qu'elle ne prenne racine.
Une culture de l'innovation se nourrit de la pensée "oui, et" : reconnaître le bien-fondé d'une idée, puis s'en inspirer. Cela ne signifie pas que toutes les idées sont adoptées, mais cela garantit que toutes les idées sont explorées.
Si un membre de l'équipe propose de se procurer un nouveau matériau auprès d'un fournisseur non conventionnel. La réponse "non, parce que" tue immédiatement l'idée. L'approche "oui, et" peut ressembler à ceci : "Oui, et si nous le testons dans le cadre d'un projet pilote, nous pourrons valider la qualité avant de passer à l'échelle". C'est l'innovation en action.
Dans la chaîne d'approvisionnement, la pensée "oui, et" permet aux équipes d'explorer d'autres itinéraires, partenariats ou outils numériques susceptibles de transformer les performances - plutôt que de s'en tenir à la façon dont les choses ont toujours été faites.
5. L'innovation passe par le partage et non par la thésaurisation
L'innovation se nourrit de transparence. La chaîne d'approvisionnement en est un excellent exemple : lorsque les données sont cloisonnées, les progrès sont étouffés. Lorsque l'information circule librement dans la chaîne de valeur, de nouvelles solutions émergent.
L'adoption d'un processus solide de planification des ventes et des opérations (S&OP) nécessite le partage des prévisions de ventes et des signaux de la demande avec les fournisseurs de matériaux, les sous-traitants, les services financiers et comptables, les partenaires de transport et les planificateurs de la production, ce qui peut conduire à une résolution proactive des problèmes et à une planification perspicace des scénarios qui réduit la lutte contre les incendies. Lorsque toutes les parties prenantes stratégiques sont impliquées dans la conversation, vous pouvez également identifier des opportunités de co-développement de composants, d'investissement dans les capacités ou d'exploration de partenariats pour pénétrer de nouveaux marchés. C'est l'essence même des chaînes d'approvisionnement innovantes : une collaboration qui crée de la valeur pour tous les membres du réseau.
Conclusion
L'innovation n'est pas un slogan. C'est une discipline. Elle exige des dirigeants qu'ils soient prêts à faire de nouvelles choses, à encourager la créativité, à consacrer du temps à la réflexion et à pousser les équipes vers le "oui, et" plutôt que vers le "non, parce que".
Pour la construction modulaire, l'opportunité est énorme. En appliquant ces principes aux pratiques de la chaîne d'approvisionnement - planification collaborative, approvisionnement stratégique, modélisation de scénarios, outils numériques et prévisions transparentes - les dirigeants du secteur de la construction peuvent mettre en place des chaînes de valeur qui ne sont pas seulement efficaces et agiles, mais véritablement innovantes.
Parce qu'en fin de compte, l'innovation ne consiste pas à faire ce qui est confortable. Il s'agit de repousser les limites pour construire plus vite et plus intelligemment.
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