Mariages modulaires : Les entreprises familiales dans l'industrie modulaire
Si vos parents possèdent une entreprise de construction modulaire, celle-ci fait partie de votre enfance. Pour le meilleur ou pour le pire, elle fait partie des conversations à table. Vous passez du temps avec papa ou maman au bureau, sur le terrain ou sur les chantiers. Les vacances en famille peuvent s'articuler autour des conventions du secteur. À l'âge adulte, vous pouvez être intéressé ou non par le secteur...
L'enfance autour de l'entreprise familiale
"Ramtech était le premier enfant de mes parents et j'étais leur deuxième", plaisante Matt Slataper. Bien qu'il ait passé du temps dans l'entreprise pendant son enfance et qu'il y ait travaillé pendant les étés du lycée et de l'université, Matt Slataper n'avait aucun intérêt pour la construction ou pour rejoindre l'entreprise que ses parents avaient fondée en 1982.
Slataper est aujourd'hui le PDG de Ramtech.
"Mon aversion pour l'entreprise familiale lorsque j'étais plus jeune était probablement motivée par mon ego", déclare M. Slataper. "Aujourd'hui, je considère cela comme une incroyable bénédiction.
Comme M. Slataper, Jim Rasmussen a travaillé dans l'entreprise pendant les étés du lycée et de l'université. Il était tout aussi certain de ne pas vouloir rejoindre l'entreprise familiale, Modern Building Systems, fondée par son père en 1971.
"Lorsque l'été précédant ma dernière année d'études s'est terminé, j'ai dit à mon père que c'était le plus beau jour de ma vie", se souvient M. Rasmussen. "Parce que je n'aurais plus jamais à travailler dans le secteur de la construction", dit-il en riant.
M. Rasmussen est aujourd'hui PDG de Modern, et il en profite pleinement.
De même, Lisa Cassone ne s'attendait pas à rejoindre l'entreprise fondée par son père en 1976, Cassone Leasing. Elle a fait carrière en tant qu'administratrice de santé avant de retourner à l'école à l'âge de 40 ans pour étudier l'architecture d'intérieur. Elle avait l'intention de créer une entreprise de conception d'installations médicales.
Mme Cassone est aujourd'hui vice-présidente exécutive de Cassone Leasing. "S'impliquer dans l'entreprise familiale a été la meilleure décision que nous ayons jamais prise. Je n'ai jamais regardé en arrière.
Matt Slataper est le PDG de Ramtech. Ses parents sont Shirley et Mike Slataper.
S'impliquer dans l'entreprise familiale
Les parents de Paetra Orueta ont fondé Blazer et elle en est aujourd'hui la vice-présidente exécutive. Ses enfants ont travaillé dans l'entreprise pendant les étés du lycée. "À l'âge adulte, je veux qu'ils trouvent leur propre voie", explique Paetra Orueta. "Je ne veux pas qu'ils se sentent obligés de rejoindre l'entreprise. Je ne veux pas non plus qu'ils pensent qu'ils peuvent rejoindre l'entreprise simplement parce qu'ils sont de la famille !
Si vos enfants rejoignent l'entreprise, la manière de les intégrer est importante, selon Kathy Wilmot. Elle et son mari ont fondé Wilmot Modular, dont elle est la directrice des opérations et la vice-présidente.
"Faites-les entrer au bas de l'échelle", recommande Wilmot. "Demandez-leur de balayer les sols ou de jouer le rôle le moins important dans votre entreprise".
Selon Mme Wilmot, c'est en apprenant à connaître l'entreprise à tous les niveaux que les enfants des propriétaires peuvent gagner le respect des autres employés. Elle a vu des gens placer un enfant adulte à un poste de direction et dit : "Ça ne marche pas".
Mme Orueta mentionne également le défi que représente le fait de gagner le respect en tant qu'enfant adulte dans l'entreprise familiale. Au cours des plus de 40 ans d'activité de Blazer, outre ses parents et ses frères et sœurs, l'entreprise a compté des tantes, des oncles, des grands-parents, des cousins et des petits-enfants qui ont exercé diverses fonctions dans l'entreprise.
"En tant qu'enfants des fondateurs, nous avons dû lutter pour gagner le respect des gens. D'une certaine manière, c'est un peu comme si on n'avait pas le droit de devenir adulte. Vous êtes toujours un enfant", explique M. Orueta. "Nous avons dû travailler dur pour faire nos preuves, en particulier auprès des employés de longue date - et même auprès de certains membres de la famille !
Les défis de l'entreprise familiale
Les relations entre les membres de la famille et les autres employés peuvent être difficiles dans les entreprises familiales.
"Dans nos réunions de cadres supérieurs, quatre des sept personnes sont apparentées. Comme nous sommes une famille, nous ne mâchons pas nos mots et n'hésitons pas à nous interpeller les uns les autres", explique M. Wilmot.
"J'ai remarqué que les trois autres personnes présentes dans la pièce se taisent. Elles ont l'impression d'être au milieu d'une dispute familiale !"
Wilmot ne veut pas que les personnes qui ne font pas partie de la famille se sentent mal à l'aise ou incapables de contribuer à la vie de l'entreprise.
La modification de la structure de l'entreprise peut également réduire les tensions. "Nous avons engagé un vice-président pour superviser les opérations quotidiennes. Mes fils ont été promus par le vice-président, et non par moi ou ma sœur", explique M. Cassone.
"Le fait d'être promu par le vice-président indique à mes fils qu'ils l'ont mérité", déclare Cassone. "Cela montre également aux autres membres du personnel que la promotion a été méritée. Mes fils sont davantage respectés parce qu'ils n'ont pas eu la chance d'être promus.
Un autre problème est que les compétences des membres de la famille peuvent ne pas correspondre aux besoins de l'entreprise.
"Le fils de mon frère, Alan, possède les compétences requises pour cette entreprise", explique M. Rasmussen. Alan est vice-président de la production chez Modern. "Le jeune frère d'Alan n'a probablement pas les compétences requises pour travailler dans une entreprise de construction, mais c'est un excellent cuisinier ! Mais c'est un excellent chef cuisinier !
Projets favoris
M. Orueta est fier des projets de Blazer dans les salles de classe. "Nous avons notamment passé plusieurs années à collaborer avec l'université d'État de Portland sur la salle de classe SAGE [Smart Academic Green Environment]", explique M. Orueta.
"En dehors du secteur, les salles de classe ont une mauvaise réputation. Entre autres choses, il est formidable de montrer qu'elles peuvent être agréables à l'œil, offrir un meilleur éclairage naturel et constituer des environnements d'apprentissage sains".
M. Rasmussen apprécie également un projet éducatif. Ce projet a été construit avant qu'il ne travaille pour Modern, mais il en existe un dessin dans le hall d'entrée de l'entreprise, qu'il voit tous les jours lorsqu'il se rend au bureau.
"Mon père a construit une école pour l'île de Little Diomede, située au milieu du détroit de Béring. Les modules ont été livrés par barge et mis en place par une grue montée sur la barge", explique M. Rasmussen. "Il y avait des houles de 10 pieds et il était difficile d'installer les modules en les faisant osciller !
Passion et compétences
Les personnes impliquées dans une entreprise familiale ne commencent pas nécessairement par avoir une passion - ou des compétences - pour le travail qu'elles effectuent. Celles-ci peuvent être découvertes et développées au fil du temps.
"Mon père avait l'habitude de dire, lorsque j'étais jeune, qu'il n'est pas nécessaire d'être passionné par le produit que l'on vend. En revanche, il faut être passionné par la gestion de l'entreprise, la gestion des employés, les relations avec les clients et les partenariats", se souvient M. Slataper.
"Mais j'en suis venu à penser que ce que nous faisons ici est vraiment cool. J'éprouve une grande passion et une grande fierté pour notre entreprise".
Tout comme Slataper n'a découvert sa passion pour l'entreprise familiale qu'après s'y être impliqué, Rasmussen a découvert ses compétences pour l'entreprise familiale de la même manière.
"L'un de mes frères était charpentier et l'autre ingénieur. Ils savaient donc qu'ils voulaient faire partie de l'entreprise. Lorsque mon père m'a demandé de le rejoindre, je n'avais aucune idée du rôle que j'aurais à jouer et je ne savais pas si je voulais être ici", se souvient M. Rasmussen.
Famille Wilmot : Rangée arrière, de gauche à droite : Kevin Wilmot (fils), Mike Wilmot (PDG/père), Kathy Wilmot (COO/mère), Kathleen Cadigan (sœur de Mike). Première rangée, de gauche à droite Chris Wilmot (fils), Jenna Wilmot (belle-fille).
Lisa Cassone (vice-présidente exécutive) à gauche. Sa sœur, Lynn Cassone (présidente), est à droite.
Mais une fois qu'il a rejoint la société, il s'est rapidement rendu compte qu'il était beaucoup plus facile de vendre des produits tangibles tels que des cliniques médicales, des banques et des écoles que d'inciter les gens à investir dans des actions et des obligations ou de leur vendre des assurances.
"Je me suis rendu compte que j'étais très bon dans ce domaine. J'étais également plus doué que mon père pour les opérations bancaires, la gestion des risques et tout l'aspect financier des choses. La transition a donc été facile lorsque mon père a voulu prendre sa retraite".
L'héritage de l'entreprise familiale
À long terme, Mme Wilmot et son mari prévoient de transmettre leur entreprise à leurs enfants, et ils travaillent sur un plan de succession.
"Mon mari ne prendra jamais sa retraite", dit Wilmot en riant. "Nous devons donc déterminer quel sera son rôle. Nous ne voulons pas dire à nos fils que nous allons leur céder l'entreprise et qu'ils ne la quitteront jamais ! J'ai vu des amis agir de la sorte, et cela déchire les familles.
M. Rasmussen est de la deuxième génération et travaille avec la troisième. Il dit qu'il aimerait que "les jeunes de la famille prennent un jour la relève et poursuivent l'héritage de Modern".
Il se voit "travailler jusqu'à ce que ce ne soit plus amusant" et ensuite "remettre les clés de la voiture de course à la génération suivante pour qu'elle continue à piloter".
Jim, Alan et Ryan Rasmussen de Modern Building Systems. Alan Rasmussen siège désormais au conseil d'administration de MBI.
Objectifs de l'entreprise familiale
Rasmussen dit en riant que son objectif est de "ne pas faire faillite".
Dans une réponse plus sérieuse, il déclare que ses objectifs sont "probablement les mêmes que ceux de tout le monde".
Et il a raison. Elles sont probablement les mêmes que celles des autres : "Continuer à se développer, à faire du bon travail et à satisfaire les besoins des clients. Notre raison d'être est de fournir de l'espace et de rendre les gens heureux. Si vous avez besoin d'un bâtiment, nous voulons faire du bon travail, répondre à vos attentes et gagner un peu d'argent au passage".
A propos de l'auteur : Zena Ryder est rédactrice indépendante, spécialisée dans la rédaction d'articles sur la construction et pour les entreprises de construction. Vous pouvez la trouver sur Zena, Freelance Writer ou sur LinkedIn.
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