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Le plan de responsabilisation : comment la maîtrise, l'autonomie et la finalité stimulent les performances dans la construction et l'industrie manufacturière

Construire une culture de haute performance, de haute connexion et de haute responsabilité

HR Huntsman, conférencier et coach Leader's Edge

HR Huntsman est conférencier et coach chez Leader's Edge.

La responsabilisation est l'un des éléments les plus importants d'une organisation prospère. Pourtant, de nombreux dirigeants des secteurs de la construction et de l'industrie ont du mal à créer une culture dans laquelle elle s'épanouit réellement. Les équipes performantes ont besoin de plus que de compétences techniques et d'efficacité - elles ont besoin d'une forte responsabilisation, d'un alignement sur la vision de l'entreprise et d'un profond sentiment d'appartenance.

Pourtant, la responsabilité a souvent mauvaise réputation. Elle est souvent associée à la microgestion, à la peur et aux mesures punitives. En réalité, la véritable responsabilisation consiste à donner des moyens d'action, à définir des attentes claires, à favoriser l'autonomie et à veiller à ce que chaque membre de l'équipe s'approprie son rôle.

Alors, comment les dirigeants peuvent-ils favoriser une culture de haute performance, de haute connexion et de haute responsabilité dans des industries où la précision, l'efficacité et l'exécution sont primordiales ? La réponse consiste à se concentrer sur trois éléments essentiels :

  • Maîtrise - Développer l'expertise et l'appropriation.
  • Autonomie - Donner aux équipes le contrôle de leur réussite.
  • Objectif - Relier le travail à une mission plus importante.

Lorsque ces trois éléments sont en place, la responsabilité n'est plus seulement une exigence, mais le résultat naturel d'une main-d'œuvre très engagée et motivée.

Le pouvoir de la responsabilité dans la construction et la fabrication modulaires

Dans les secteurs où les délais sont serrés, les pénuries de main-d'œuvre fréquentes et où les marges bénéficiaires dépendent de l'efficacité, la responsabilité est un multiplicateur de performance.

Lorsque la responsabilité est forte :

  • Les projets restent dans les temps et les retards coûteux sont réduits.
  • Les équipes communiquent de manière proactive, ce qui réduit les erreurs et les reprises.
  • Les dirigeants peuvent faire confiance aux membres de leur équipe pour s'approprier les tâches.

Lorsque l'obligation de rendre compte est faible :

  • Les travailleurs évitent les responsabilités, ce qui les conduit à pointer du doigt et à rejeter la faute sur autrui.
  • Les erreurs ne sont pas corrigées, ce qui entraîne des risques pour la sécurité et des pertes financières.
  • Les dirigeants passent plus de temps à faire de la microgestion qu'à stimuler la croissance.

Alors, comment intégrer la responsabilité dans l'ADN de nos organisations ? Cela commence par la maîtrise, l'autonomie et l'objectif, trois principes qui créent une culture de l'appropriation, de la motivation et des résultats.

1. Maîtrise : renforcer les compétences et l'appropriation

Dans le domaine de la construction et de la fabrication modulaires, ce sont les compétences et l'expertise qui définissent le succès. Lorsqu'une équipe est profondément investie dans la maîtrise de son métier, elle est plus fière de son travail et se responsabilise naturellement pour atteindre l'excellence.

Comment développer la maîtrise au sein de votre équipe :

  • Proposer des programmes de formation continue et de développement des compétences.
  • Offrir des parcours de carrière clairs qui récompensent l'expertise.
  • Attribuer des projets ambitieux pour stimuler les employés et encourager la croissance.
  • Reconnaître les travaux exceptionnels et fêter les victoires.

Que se passe-t-il lorsque la maîtrise est ignorée ?

  • Les équipes se désengagent et considèrent le travail comme un simple salaire.
  • Les erreurs augmentent à mesure que le niveau de compétence stagne.
  • Les employés évitent les responsabilités parce qu'ils n'ont pas confiance en leurs capacités.

En investissant dans la maîtrise, les dirigeants créent une main-d'œuvre qui est fière de son métier et qui s'approprie ses performances.

2. L'autonomie : Donner aux équipes le contrôle de leur réussite

L'un des plus grands facteurs de déresponsabilisation dans une organisation est la gestion excessive. Lorsque les dirigeants contrôlent chaque décision, les équipes perdent leur capacité à penser de manière critique et à prendre des initiatives.

Lorsque l'autonomie est structurée correctement, elle permet aux membres de l'équipe de s'auto-responsabiliser, car ils sont propriétaires de leurs décisions et de leurs résultats.
Spotify est connu pour sa culture de l'autonomie, notamment grâce à son modèle Squad, qui permet à de petites équipes interfonctionnelles de fonctionner comme des mini-startups au sein de l'entreprise.

Chaque équipe a l'autonomie de décider ce qu'elle veut construire, comment elle veut le faire et comment elle veut collaborer, tant qu'elle s'aligne sur la mission globale de l'entreprise. Les ingénieurs, les concepteurs et les chefs de produit travaillent sans avoir à se soucier des différentes étapes d'approbation, ce qui accélère l'innovation et favorise l'appropriation.

Par exemple, lorsque Spotify a voulu améliorer sa fonction Discover Weekly, une petite équipe a mené des expériences sans attendre l'aval de la direction. Leur approche autonome a donné naissance à l'une des fonctionnalités les plus appréciées de Spotify, stimulant l'engagement des utilisateurs et établissant une norme industrielle pour les listes de lecture personnalisées.

Comment accroître l'autonomie de votre personnel :

  • Définir clairement les rôles, les responsabilités et les attentes.
  • Fixer des critères de performance mesurables et laisser les employés gérer leur exécution.
  • Encouragez l'état d'esprit "Résoudre avant d'escalader" - avant de soumettre les problèmes à la direction, les employés doivent proposer des solutions.
  • Donner aux équipes de terrain plus de pouvoir de décision pour s'adapter aux réalités du terrain.

Que se passe-t-il en cas de manque d'autonomie ?

  • Les membres de l'équipe attendent des instructions au lieu de prendre des initiatives.
  • La productivité est ralentie car chaque décision doit être approuvée par la direction.
  • Les employés se sentent déresponsabilisés, ce qui entraîne un désengagement et une rotation du personnel.

L'autonomie ne signifie pas qu'il n'y a pas de surveillance, mais qu'il faut définir des attentes claires et permettre aux équipes d'exécuter leurs tâches sans être soumises à une microgestion.

3. Objectif : relier le travail à une mission plus vaste

Dans le domaine de la construction et de la fabrication modulaires, il est facile de considérer le travail comme une simple tâche à accomplir : installer des conduits, construire un cadre, assembler des pièces. Mais lorsque les équipes considèrent que leur travail s'inscrit dans le cadre d'une mission plus vaste, la responsabilité devient personnelle.

Les gens travaillent plus dur lorsqu'ils se sentent liés à quelque chose de plus grand qu'eux.

Comment créer un sentiment d'utilité au sein de votre équipe :

  • Lier le travail à une mission plus vaste - construire des maisons, créer des infrastructures, améliorer les communautés.
  • Partagez des témoignages de clients qui montrent un impact réel.
  • Relier les tâches individuelles à la réussite de l'entreprise - "Votre rôle dans le contrôle de la qualité permet d'éviter les retouches et les retards coûteux".
  • Créer une culture de l'appréciation - reconnaître l'impact de la contribution de chaque membre de l'équipe.

Que se passe-t-il lorsque l'objectif n'est pas atteint ?

  • Les employés se contentent de "pointer" et de "pointer" sans s'investir dans les résultats.
  • Les équipes deviennent transactionnelles, ce qui entraîne une baisse du moral.
  • Les dirigeants peinent à susciter l'engagement et la loyauté à long terme.

La plupart des membres de l'équipe ne mangent pas, ne dorment pas et ne respirent pas la mission de l'organisation comme le font les dirigeants. Chaque personne a ses propres rêves, aspirations et objectifs personnels - sa propre raison d'être.

C'est là qu'une forte connexion change la donne. Lorsque les dirigeants prennent le temps de comprendre réellement les ambitions des membres de leur équipe et manifestent un désir sincère de les aider à réussir, l'engagement monte en flèche.

Au fond, les gens veulent savoir qu'ils comptent. Ils veulent savoir qu'ils ont leur place.

Les dirigeants qui favorisent ce niveau de connexion créent des équipes qui ne se contentent pas de rendre des comptes, mais qui sont profondément engagées dans la vision d'ensemble.

Stratégies pratiques pour intégrer la responsabilité

1. Utiliser des indicateurs de réussite

  • Mettre en œuvre des indicateurs de performance clés (KPI) avancés et retardés pour mesurer à la fois l'activité (avancée) et les résultats (retardés).
  • Utilisez un système de feux d'arrêt codés par couleur (vert = sur la bonne voie, jaune = nécessite une attention particulière, rouge = hors de la bonne voie).
  • Rencontrez-vous toutes les semaines ou toutes les deux semaines pour faire le point sur les progrès accomplis, éliminer les obstacles et recalibrer.

2. Créer une culture d'appropriation radicale

  • Former les dirigeants à se poser la question suivante : "Quelle part de ce résultat m'appartient ?".
  • Encouragez les employés à se concentrer sur les solutions et non sur les excuses.
  • Intégrer l'obligation de rendre compte dans les évaluations de performance et les promotions.

3. Diriger par l'accompagnement et non par le contrôle

  • Passer d'un leadership de commandement et de contrôle à un leadership basé sur le coaching.
  • Posez des questions qui favorisent l'appropriation, comme par exemple :
    • "Quel est votre plan pour résoudre ce problème ?"
    • "Que pourriez-vous faire différemment la prochaine fois ?"

4. Renforcer la responsabilité par la reconnaissance

  • Reconnaître publiquement les employés qui assument leurs responsabilités.
  • Récompensez l'initiative, la résolution de problèmes et la fiabilité.

Conclusion : Construire une culture de l'appropriation et de l'excellence

Un lieu de travail vraiment exceptionnel est un lieu où la responsabilité n'est pas imposée, mais acceptée. Les dirigeants des secteurs de la construction et de la fabrication qui mettent en place des cultures axées sur la maîtrise, l'autonomie et l'objectif s'en rendront compte :

  • Une productivité accrue et moins d'erreurs coûteuses.
  • Un plus grand engagement et une meilleure rétention des meilleurs talents.
  • Un lieu de travail où les gens s'approprient le travail, non pas parce qu'ils doivent le faire, mais parce qu'ils veulent le faire.

Permettez-vous à votre équipe de s'approprier sa réussite ou la retenez-vous ?

En investissant dans la maîtrise, l'autonomie et l'objectif, vous pouvez passer au niveau supérieur, jouer à fond et favoriser la responsabilisation qui conduit à des résultats extraordinaires.

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